Giải pháp tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân Hàng Thương Mại Nhà Nước Việt Nam

0
738
10 (100%) 1 vote

Giải pháp tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân Hàng Thương Mại  Nhà Nước Việt Nam

1. Nhóm giải pháp về tài chính

1.1. Tăng quy mô vốn chủ sở hữu

Thực trạng cho thấy quy mô vốn chủ sở hữu nói chung và vốn điều lệ nói riêng của các NHTMNN còn thấp. Do vậy, để bảo đảm an toàn và tạo điều kiện mở rộng quy mô hoạt động, việc tăng cường vốn điều lệ cho các NHTMNN Việt Nam là rất cần thiết.

Các NHTMNN cần xác định nhu cầu và có kế hoạch trung dài hạn cũng như hàng năm về vốn chủ sở hữu gắn với mục tiêu tăng tổng tài sản có và tỷ lệ an toàn vốn (CAR) theo chuẩn mực Việt Nam (tối thiểu 9%), tiến tới theo chuẩn mực quốc tế mà trong giai đoạn 2016-2018 là Basel II.

Vốn điều lệ là cấu phần quan trọng của vốn chủ sở hữu và là cơ sở để xác định một số giới hạn hoạt động của NHTM (đầu tư tài sản cố định, đầu tư góp vốn…). Ở thời điểm hiện nay, nếu không tăng vốn điều lệ, một số NHTMNN sẽ không được phép đầu tư TSCĐ do vi phạm giới hạn (vd: Agribank, Vietcombank), điều này sẽ cản trở các NHTMNNN trong đầu tư cơ sở vật chất, mở rộng hoạt động kinh doanh. Do đó, các NHTMNN cần chú trọng tăng vốn điều lệ, coi đó là giải pháp cơ bản để tăng vốn chủ sở hữu. Việc tăng vốn điều lệ có thể được thực hiện thông qua: phát hành thêm cổ phiếu, trả cổ tức bằng cổ phiếu thay vì bằng tiền mặt, hợp nhất sáp nhập…

Để thực hiện được các giải pháp này, bên cạnh sự nỗ lực của các NHTMNN, cần có sự hỗ trợ về chính sách của NHNN và các Bộ ngành liên quan.

Về lộ trình, trong năm 2016 các NHTMNN cần tăng vốn (ước tính tối thiểu khoảng 15 ngàn tỷ đồng) để đảm bảo hệ số CAR (mức độ tiêu chuẩn theo Basel II) đạt 8%; những năm tiếp theo cần tăng vốn (ước tính khỏang 70 ngàn tỷ đồng) để đảm bảo tuân thủ Basel II ở mức độ đầy đủ vào năm 2018.

1.2. Nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng và tích cực xử lý nợ xấu

Nợ xấu thực tế của NHTMNN Việt Nam mặc dù đã được xử lý tích cực trong giai đoạn vừa qua nhưng hiện vẫn ở mức cao. Trong thời gian tới cần phải cơ bản làm sạch bảng tổng kết tài sản của các NHTMNN Việt Nam theo các tiêu chuẩn, phương pháp quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam bằng việc phân loại nợ xấu một cách chính xác, minh bạch theo quy định của NHNN.

Các NHTMNN phải rà soát, xác định số nợ xấu có TSĐB và nợ không còn TSĐB; đánh giá khả năng trả nợ và có biện pháp xử lý thu hồi nợ phù hợp theo từng nhóm: xử lý tài sản đảm bảo, bán nợ cho VAMC, miễn giảm lãi để thu hồi nợ, khởi kiện, sử dụng DPRR để xoá nợ… Mặt khác, để ngăn chặn nợ xấu phát sinh trong tương lai, các NHTMNN cần xây dựng hệ thống xếp hạng tín nhiệm khách hàng đồng bộ, hữu hiệu và áp dụng phân loại nợ theo định tính theo chuẩn quốc tế. Trên sơ sở phân loại này, ngân hàng có thể nâng cao chất lượng hoạt động thông qua việc đánh giá rõ ràng mức độ rủi ro của mỗi khoản tín dụng một cách tương đối chính xác để chủ động trích lập dự phòng rủi ro khi nợ xấu phát sinh.

Để thực hiện các giải pháp trên, các NHTMNN phải áp dụng một cách đầy đủ và triệt để các nội dung quy định tại Thông tư 02. Phân công trong Ban điều hành trực tiếp đôn đốc, chỉ đạo các Chi nhánh có nợ tồn đọng lớn, thành lập Ban xử lý nợ tại những Chi nhánh này. Xây dựng phương án xử lý nợ cụ thể đối với từng khoản nợ. Thực hiện rà soát, đánh giá lại đúng thực trạng khách hàng có nợ tồn đọng, tình hình tài chính, TSBĐ, nguồn thu nợ, khả năng thu nợ. Trên cơ sở đó áp dụng đồng bộ các biện pháp xử lý thu hồi nợ

Bên cạnh đó, cần nghiên cứu thành lập Công ty mua bán nợ (AMC) thuộc NHTMNN để mua lại các khoản nợ đóng băng có TSĐB từ chính các NHTM như kinh nghiệm của một số quốc gia khác.

Đối với các khoản nợ khoanh, nợ tồn đọng, Nhà nước cần cấp nguồn xử lý xoá nợ cho ngân hàng, đây chính là hình thức xoá nợ cho khách hàng thông qua ngân hàng.

Về lộ trình thực hiện, ngay trong năm 2016 cần phải cơ bản làm sạch bảng tổng kết tài sản của các NHTMNN Việt Nam theo các tiêu chuẩn, phương pháp quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam, giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2,5% và dưới 2% trong các năm tiếp theo.

2. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động

Qua phân tích thực trạng cho thấy năng lực hoạt động của các NHTMNN còn nhiều hạn chế, còn có khoảng cách lớn so với các ngân hàng trong khu vực. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMNN cần phải tiếp tục thực hiện tái cơ cấu hoạt động nhằm củng cố hoạt động kinh doanh chính, nâng cao hiệu quả huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, chuyển dịch theo hướng đa dạng hóa cơ cấu thu nhập và nâng cao các chỉ số sinh lời.

2.1. Rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính, cơ cấu lại các hoạt động ngoài hoạt động kinh doanh lõi (core business)

Thường xuyên tiến hành rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính; giảm các hoạt động kinh doanh ngoài ngành, tiềm ẩn nhiều rủi ro, không hiệu quả. Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại, chuyển đổi hình thức sở hữu, củng cố hoạt động các công ty con theo hướng minh bạch, hiệu quả.

2.2. Đa dạng hoá hình thức và cơ cấu huy động vốn, kiểm soát tăng trưởng tín dụng phù hợp

Phát triển và tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ.

Thứ nhất, Phát triển tài sản có

Cải tiến các quy trình nội bộ về thẩm định tín dụng, phân định rõ chức năng bán hàng với chức năng thẩm định tín dụng để tăng cường tính độc lập và nâng cao chất lượng thẩm định tạo điều kiện mở rộng tín dụng có trọng tâm, trọng điểm, gắn với chiến lược phát triển tín dụng. Chú trọng chuyển dịch cơ cấu tín dụng theo hướng tăng tỷ trọng cho vay khu vực tư nhân, chú trọng cho vay tiêu dùng.

Thứ hai, xây dựng chiến lược huy động vốn nhằm phát triển mạnh tài sản nợ với mục tiêu là đẩy mạnh huy động vốn nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng về sử dụng vốn và bảo đảm các tỷ lệ an toàn theo quy định

Tiếp tục đẩy mạnh mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt.

Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn trong nền kinh tế với nhiều sản phẩm tiền gửi khác nhau. Chú trọng tăng tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn, thay đổi cơ cấu nguồn vốn nhằm thay đổi cơ cấu tín dụng về kỳ hạn.

Tăng cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng nước ngoài để tranh thủ thêm nguồn vốn từ bên ngoài.

Thứ ba, tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ

Quản lý tài sản có, tài sản nợ nhằm giám sát và quản lý rủi ro thông qua các cơ chế, chính sách (xác định các hạn mức và giới hạn an tòan; thiết lập các mức độ thanh khoản và trạng thái cần thiết; phân định rõ sổ kinh doanh và sổ ngân hàng,…) nhằm tối ưu hoá hiệu quả của bảng tổng kết tài sản, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

2.3. Đẩy mạnh việc ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ mới vào hoạt động, nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ của các Ngân hàng thương mại Nhà nước

Các NHTMNN Việt Nam cần tích cực nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có; phát triển các loại dịch vụ, sản phẩm mới của ngân hàng nhằm nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ, góp phần chuyển dịch cơ cấu thu nhập của ngân hàng theo hướng bền vững.

2.4. Hiện đại hoá hệ thống công nghệ tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và hỗ trợ quản trị ngân hàng một cách hiệu quả

Các NHTMNN cần triển khai việc thay thế hệ thống công nghệ lõi (Core banking) với khả năng đáp ứng quy mô hoạt động kinh doanh ngày càng lớn hơn, có tính mở và khả năng hỗ trợ tối đa cho các ứng dụng công nghệ khác. Áp dụng mạnh mẽ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào mọi quy trình nghiệp vụ của ngân hàng: ứng dụng công nghệ để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua các giải pháp trọn gói một cách hợp lý; tập trung hoá thông tin khách hàng; triển khai các hệ thống công nghệ trong quản trị nhân sự, quản trị rủi ro, xây dựng hệ thống thông tin quản; tăng cường đào tạo cán bộ công nghệ thông tin.

2.5. Rà soát, củng cố chấn chỉnh hệ thống mạng lưới và kênh phân phối

Các NHTMNN cần thường xuyên rà soát, đánh giá các Chi nhánh để kịp thời định hướng cơ cấu lại, chấn chỉnh hoạt động, đảm bảo an toàn hiệu quả. Tiếp tục mở rộng mạng lưới, tăng “độ bao phủ” tại các địa bàn trong cả nước, đặc biệt là các vùng kinh tế trọng điểm, có tiềm năng phát triển. Chú trọng phát triển mạnh các kênh phân phối điện tử nhằm tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng, tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Từng bước phát triển hệ thống mạng lưới ra nước ngoài, tại các thị trường phù hợp.

Điều kiện thực hiện nhóm giải pháp:

Để thực hiện các giải pháp nêu trên, các NHTMNN phải chủ động sử dụng nguồn nội lực hiện có, bố trí hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả. Một số giải pháp cũng đòi hỏi các NHTMNN phải bố trí nguồn lực tài chính cần thiết. Bên cạnh đó, cũng cần sự hỗ trợ của NHNN và các cơ quan quản lý liên quan trong các vấn đề như: hòan thiện khuôn khổ pháp lý, tạo điều kiện cho các NHTMNN phát triển mạng lưới…

Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp:

Các giải pháp: rà sóat hoạt động đầu tư, tăng hiệu quả huy động vốn và tín dụng, phát triển sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới … là các giải pháp cần thực hiện một cách thường xuyên.

Đối với việc rà sóat, thóai vốn tại các NHTMCP khác, các NHTMNN cần thực hiện ngay để đảm bảo tuân thủ quy định vào đầu năm 2016. Về hạ tầng côngnghệ, trong năm 2016-2017 các NHTMNN cần tập trung đổi mới, nân g cấp hệ thống core banking, đồng thời triển khai các ứng dụng công nghệ mới cho quản trị (Basel II, hệ thống tài trợ thương mại tập trung, KPI, MIS…).

3. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực quản trị

Năng lực quản trị còn yếu là tồn tại nổi bật nhất của các NHTMNN qua phân tích thực trạng, so với một số NHTMCP trong nước, đặc biệt là so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Mô hình tổ chức chưa chuẩn hóa, thiết chế và chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng, thiếu các cơ chế động lực và các công cụ quản lý cần thiết…. Nếu không nâng cao được năng lực quản trị thì năng lực cạnh tranh của các NHTMNN sẽ bị hạn chế một cách đáng kể.

3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức theo mô hình tập trung, hướng khách hàng

Mô hình tổ chức của các NHTMNN Việt Nam cần được sắp xếp, tổ chức lại theo hướng phân định rõ, chuyên môn hoá chức năng quản lý và tác nghiệp tập trung tại Trụ sở chính và chức năng bán hàng tại Chi nhánh. Cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của các ngân hàng cần được điều chỉnh lại theo hướng “tập trung khách hàng” thay vì “tập trung sản phẩm”; các khối kinh doanh sẽ được tổ chức lại theo nhóm khách hàng. Các chức năng quản trị và tác nghiệp được tập trung triệt để tại TSC, các Chi nhánh chỉ tập trung cho công tác bán hàng. Mô hình khối theo nhóm khách hàng và theo chức năng cần được thiết lập một cách thống nhất. Theo đó, ngân hàng sẽ có các khối kinh doanh chính là: khối bán buôn, khối bán lẻ, khối kinh doanh vốn; các khối chức năng gồm: quản trị rủi ro, tác nghiệp, tài chính, hỗ trợ

Bên cạnh đó, các NHTMNN cần rà sóat chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ các phòng tại Trụ sở chính, sắp xếp lại theo đúng khối chức năng, phân định rõ nhiệm vụ, tránh chồng chéo. Sắp xếp các phòng tại Chi nhánh theo các chức năng chuẩn thuộc từng nhóm: bán hàng, dịch vụ khách hàng và hỗ trợ.

3.2. Chuyển đổi mô hình gắn với chiến lược phát triển thị trường phù hợp

Các NHTMNN cần xây dựng chiến lược thị trường theo hướng giữ vững và phát triển thị trường trong nước đi đôi với mở rộng thị trường nước ngoài, trước mắt là các thị trường trong khu vực ASEAN.

3.3. Xây dựng, hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và phân định trách nhiệm cụ thể về quản trị của từng đơn vị, cá nhân trong hệ thống quản trị rủi ro, quản trị điều hành của ngân hàng.

Các NHTMNN Việt Nam cần hoàn thiện các Uỷ ban và nâng cao vai trò tham mưu, tư vấn chính sách của các Ủy ban này. Nghiên cứu đổi mới mô hình quản trị hoạt động cấp tín dụng theo hướng tập trung nhằm rút ngắn thời gian, nâng cao hiệu suất đồng thời đảm bảo kiểm sóat chặt chẽ rủi ro. Hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro, kiểm soát và giám sát rủi ro đối với từng loại hình dịch vụ; đối với từng loại rủi ro, từng bước áp dụng hiệp ước Basel II, tạo tiền đề cho áp dụng Basel III trong giai đoạn tiếp theo.

3.4. Tạo ra thiết chế minh bạch về chức năng, nhiệm vụ giữa HĐQT, Ban Kiểm soát và Ban điều hành

Tăng cường hiệu lực quản lý của HĐQT, xác định rõ hơn chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT phù hợp với Luật các tổ chức tín dụng. Theo đó, HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất, có toàn quyền nhân danh ngân hàng trong mọi hoạt động, HĐQT được trao đầy đủ thẩm quyền trong việc bổ nhiệm Tổng Giám đốc và các thành viên Ban điều hành, đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và giám sát thực hiện chiến lược, quyết định bổ nhiệm miễn nhiệm các chức danh quản lý các cấp cho tới Tổng Giám đốc.

3.5. Nâng cao năng lực tổ chức điều hành kinh doanh, phân định rõ chức năng của Trụ sở chính và Chi nhánh

Tại Trụ sở chính: Cơ cấu, tổ chức lại các phòng ban tại TSC theo nhóm khách hàng và nhóm chức năng, dần tập trung hoá các hoạt động tác nghiệp tại TSC. Các NHTMNN cần từng bước tập trung hóa đối với hoạt động tài trợ thương mại: Chi nhánh là đầu mối bán hàng và tiếp nhận hồ sơ, chuyển đến các Trung tâm thuộc TSC để xử lý tập trung. Chuyển mô hình cấp tín dụng phân tán như hiện nay sang mô hình phê duyệt tín dụng tập trung, theo đó về cơ bản các hồ sơ đề nghị cấp tín dụng sẽ được xem xét phê duyệt và quản lý tập trung tại TSC, CN tập trung cho công tác bán hàng. Hình thành bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung, đặt tại các khu vực và trực thuộc TSC thay vì trực thuộc Chi nhánh như hiện nay để đảm bảo tính độc lập và nâng cao vai trò kiểm tra, giám sát, cảnh báo phòng ngừa rủi ro.

Tại chi nhánh: Xây dựng và ban hành Bộ chức năng chuẩn cho các Chi nhánh, phòng giao dịch theo hướng đổi mới chức năng hoạt động của các chi nhánh gắn với thị trường, điều chỉnh định hướng kinh doanh đối với từng chi nhánh theo hướng chỉ tập trung thực hiện các nghiệp vụ mà chi nhánh có thế mạnh và hiệu quả cao, khai thác tối đa ưu thế tiềm năng địa bàn thay vì phát triển đồng loạt, không có trọng tâm ưu tiên như hiện nay, có thể phân thành các chi nhánh bán buôn, bán lẻ, chi nhánh chuyên huy động, cho vay…

3.6. Bố trí, sắp xếp và đào tạo lại cán bộ đi đôi với ban hành các cơ chế động lực để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Rà soát, tổ chức đánh giá lại nguồn nhân lực trên cơ sở đó xây dựng định biên lao động cho từng mảng hoạt động, từng đơn vị, bố trí lại lao động theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của từng chi nhánh và toàn hệ thống. Xây dựng quy chế trả lương theo nguyên tắc thị trường, gắn với hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Xây dựng cơ chế, chính sách đào tạo và đào tạo lại cán bộ gắn liền với quy hoạch và sử dụng cán bộ.

3.7. Củng cố chức năng, tăng cường vai trò của bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Bên cạnh việc xây dựng bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung như đã đề xuất ở trên. Các NHTMNN cần chú trọng nâng cao năng lực của bộ máy và hiệu quả của hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ để có thể tự kiểm soát một cách có hiệu quả các loại rủi ro trong hoạt động, đặc biệt là rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động.

Điều kiện thực hiện nhóm giải pháp:

Bên cạnh sự chủ động và nỗ lực quyết tâm của bản thân các NHTMNN, để thực hiện được nhóm các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị, rất cần vai trò của các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc tạo ra các cơ chế, chính sách phù hợp, đặc biệt là các chính sách về tiền lương, nhân sự, quản trị…

Bên cạnh đó NHNN và các cơ quan quản lý cũng cần hòan thiện các quy định về kiểm tra giám sát, tăng cường yêu cầu minh bạch thông tin để  một mặt tạo áp lực buộc các NHTM nói chung, các NHTMNN nói riêng phải đổi mới về quản trị, mặt khác tạo điều kiện để thị trường giám sát, điều chỉnh.

Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp:

Ngoài các giải pháp mang tính thường xuyên, các giải pháp sau đây cần được các NHTMNN ưu tiên thực hiện ngay trong năm 2016: chuyển đổi mô hình tổ chức hướng theo khách hàng và chức năng; hòan thiện chức năng nhiệm vụ các đơn vị tại TSC và Chi nhánh, phân định rõ các nhóm chức năng; hoàn thiện cơ chế lương và đánh giá hiệu quả công việc; xây dựng bộ máy kiểm tra giám sát tập trung.

Trong các năm tiếp theo, các NHTMNN cần chú trọng xây dựng và hòan thiện các mô hình đo lường, tính tóan các loại rủi ro để có thể áp dụng quản trị rủi ro tuân thủ đầy đủ quy định của Basel II vào năm 2018.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here